Gestión Estratégica

 0. Introducción 

“El capitán que navega sin rumbo, se queja constantemente de que los vientos soplan en la dirección equivocada” (Séneca, 57 A. C.) Por tanto, si queremos que los vientos soplen en la dirección adecuada tendremos que empezar por decidir el rumbo. Ese es el punto de partida de toda gestión estratégica.

Una estrategia no es más que el conjunto de acciones dirigidas a crear y asegurar una ventaja competitiva sostenible. Una gestión estratégica es por tanto el diseño  integrado de un plan que abarca toda la organización en el que se especifican todas las estrategias que se pondrán en marcha para llegar a un determinado objetivo.

Las áreas de Gestión estratégica cumplen la misión de “envolver” todos los programas y hacer posible el logro de los objetivos mediante la obtención de los recursos e infraestructuras necesarias.

1. Cuestiones a considerar 

Por qué hablar de ventaja competitiva:

En realidad, como encontraremos en el análisis del entorno, son muchos los elementos frente a los que una Estructura de Apoyo tiene que competir necesariamente si quiere sostenerse y progresar: 

-   Fórmulas de financiación,

-   Organización del personal técnico,

-   Desarrollo de nuevos servicios...

En un entorno totalmente cambiante como es la sociedad en la que nos  movemos, una ventaja competitiva solo la aportarán aquellas elementos y actuaciones que proporcionen  a la organización la capacidad de responder por adelantado y con la agilidad necesaria a todos y cada uno de los problemas y circunstancias externas e internas que se le puedan presentar.  

Por qué hablar de plan estratégico

La respuesta es sencilla y se puede resumir así: “Una cosa buena les ocurre a las organizaciones que no tienen plan estratégico, el fracaso les llega por sorpresa”; sin duda nosotros no queremos que el fracaso nos llegue de ninguna manera, por eso es imprescindible que en nuestras organizaciones, tengamos nuestro propio plan estratégico.

La misión del responsable o gerente consiste en lograr una organización eficaz, adaptando la estructura organizativa a las estrategias necesarias y consiguiendo que los empleados sean competentes y estén involucrados en un objetivo común, transformando, así, las debilidades internas, en fortalezas del conjunto y las amenazas del entorno en oportunidades para la adaptación eficaz.

Volviendo a la frase de Séneca, podríamos transformarla diciendo: “Para el capitán que sabe hacia dónde debe ir  su barco, todos los vientos, de una manera u otra, son favorables”.

2. Plan estratégico 

Actitud de pensamiento

Es necesario pensar antes que actuar. A nadie se le escapa que la eficacia en la actuación viene directamente condicionada por el acierto en el diagnóstico. Un diagnóstico equivocado o incompleto trae como consecuencia acciones erróneas o insuficientes.

Pero el tema es más profundo de lo que parece, “tener una VISIÓN profunda de la situación existente y una nueva percepción de hacia dónde ir y cómo llegar hasta allí es el primer ingrediente para establecer una gestión estratégica eficaz”. La visión, tal y como se llama este proceso:

-   Actualiza el futuro descubriendo el lugar que podemos llegar a ocupar como recurso en el entorno social y tambien en el mercado ordinario de trabajo.

-   Crea el marco necesario para la declaración de lo que queremos ser y lograr, es decir nuestra misión

-   Y se transforma en la fuerza catalizadora y principio que rige toda actuación posterior.

Esto tiene consecuencias vitales ya que, desde este momento, las circunstancias con que vamos a enfrentarnos, tanto internas como internas no serán en sí mismas fortalezas o debilidades, amenazas u oportunidades, sino en función de lo que supongan para el logro de la visión, (así por ejemplo un programa europeo puede convertirse en una fortaleza o no según las condiciones que de él se deriven para el largo plazo, esto es lo que deberá contemplar el plan estratégico que posteriormente diseñaremos).

Las actitudes que son fuentes de fracaso porque impiden que la VISIÓN pueda ser núcleo de una estrategia de futuro, son las siguientes:

-   Proximidad: se buscan los resultados a corto plazo, consecuencia de ello no se ponen los medios necesarios para desarrollar el futuro, y se entorpece, por su escasa proyección, el aprovechamiento y la creación de nuevas oportunidades.

-   Superficialidad: se centra en la solución de problemas cotidianos, no destinando energía a la creatividad e innovación.

-   Simplicidad: busca soluciones rápidas y fáciles lo cual le impide plantear procesos sólidos sobre los que asentar el futuro

Del presente al futuro

Una vez definida nuestra visión o proyección de futuro, del “presente al futuro” es como podríamos titular ese proceso que se compone de dos fases, el diagnóstico y el diseño en sí.

DIAGNÓSTICO:

Antes de diseñar el Plan Estratégico, y siempre que se diseñe uno nuevo, se requiere un análisis exhaustivo del entorno, con una perspectiva actual, por una parte, y, por otra, de proyección de futuro que nos permita ver en qué medida la evolución del entorno va a afectar a nuestro programa.  

Hay que analizar, del entorno externo, al menos los siguientes ámbitos:

-    Político-legislativo: políticas de fomento de empleo, situación del ECA, vida independiente, promulgación de leyes, programas electorales…

 -    Social: percepción de las personas con discapacidad, situación general de la población con discapacidad, entornos en los que se mueven, situación de las familias 

-    Laboral/mercado ordinario: exigencias del mercado ordinario de trabajo. Situaciones de crisis en sectores…

De nuestro propio programa tendremos que analizar al menos lo siguiente:

-    Capacitación y situación laboral de nuestros trabajadores.

-    Fuentes de financiación

-    Programas y grado de desarrollo

-    Infraestructuras

-    Conocer y localizar nuestros clientes y posibles demandas de los mismos.

 Este análisis nos permitirá encontrar los problemas clave que tenemos que afrontar, los cuales serán elementos inevitables y prioritarios a tener en cuenta dentro del plan estratégico.

En un entorno sistemáticamente cambiante, una organización que crece y se desarrolla constantemente, siempre tiene en sí misma problemas que afectan a puntos clave, negar esto es precipitarse al fracaso, no sólo porque impide que ese crecimiento sea sostenible sino porque además, sus cimientos van debilitándose por el efecto de los problemas que no se solucionan.

Una organización sana ante todo debe ser realista y contar entre sus estrategias con los mecanismos que le van a permitir estar siempre alerta sobre estas cuestiones y reaccionar con flexibilidad y anticipación. Estos mecanismos son los sistemas de calidad, con sus estándares e indicadores.

DISEÑO DEL PLAN

Los distintos análisis que se van llevando a cabo, para la detección de problemas clave, en combinación con la definición de Visión y Misión posibles en cada momento, determinan la elaboración de los distintos planes, que se concretan en una definición de objetivos, que requieren una serie de estrategias, cada una de las cuales dará origen a un conjunto de acciones concretas.  

Por su parte, las estrategias se plantean para actuar en según que frentes, indistintamente uno o varios; mientras que las acciones correspondientes a cada estrategia deberán estar perfectamente coordinadas y tender todas a un mismo fin; no pudiendo haber conflicto entre las acciones correspondientes a distintas estrategias.

Un plan estratégico tiene una duración máxima de 4 ó 5 años. El tiempo es quien marca el final de un plan de gestión estratégica, no el cumplimiento de los objetivos. Si cumplido el tiempo no se han alcanzado los objetivos previstos, hay que hacer un análisis del por qué, y en el próximo plan estratégico actuar en consecuencia, bien corrigiendo, reorientando o reforzando, lo que sea conveniente en función de la nueva realidad con la que nos hemos de enfrentar a la hora de diseñar ese nuevo plan estratégico.  

      La estructura organizativa

Todos estos planes de acción requieren de una estructura organizativa que permita su ejecución.

Para ello la estructura tiene que lograr que todos los elementos (protocolos, personal, programas...) encargados de llevar a cabo todas las actuaciones, estén enlazados dentro de una lógica de funcionamiento, de tal manera que las acciones correspondientes a las distintas estrategias guarden una coherencia entre sí y quienes tienen que llevarlas a cabo no interfieran unos con otros.

La estructura refleja las líneas de comunicación y de dependencia dentro de la organización, y debe estar diseñada para permitir el trabajo de la organización de manera eficaz y eficiente.

–        Eficaz: El diseño de la estructura permitirá que todas las acciones del plan estratégico puedan “producir el efecto que se espera de ellas” sin interferencias.

Eficiente: El diseño de la estructura permitirá que todas las personas que trabajan puedan ‘cumplir perfectamente su cometido’

Mancomunitat de Municipis de la Vall d'Albaida I Avda. Sant Francesc, 8 I Ontinyent (València) 96 291 09 14 - www.mancovall.com - trevol@mancovall.com